战略修编的本质是对企业人才团队的重塑。本文将从战略修编对人才团队的挑战、工程企业人才团队的需求以及如何建设高效的人才团队三个方面来探讨人才团队如何支持战略修编。
一、战略修编对人才团队的三大挑战
战略修编给人才团队带来人才结构、人才供给和人事调整三大挑战。
第一大挑战是人才结构挑战。笔者发现本轮战略修编的重点是业务模式和业务结构的升级调整。例如业务模式由施工总承包升级为工程总承包、发展投建运一体化，业务结构由房建业务调整为基础设施、能源建设业务，有些企业还要发展装配式业务以及数字化业务。这些业务模式和业务结构的升级调整和发展需要工程企业调整人才结构，大力引入基础设施、新能源、造价、融投资等专业人才和高层次人才，这些专业人才和高层次人才如何培养和管理是一个巨大挑战。
第二大挑战是人才供给挑战。今天建筑业的人才供给市场发生了很大变化。首先是用工荒。工程一线的工人队伍数量不足，老年化趋势明显，年轻人不愿意从事工程一线工作。建筑专业从十年前的香饽饽变为今天的鸡肋，工程企业面临招聘难的困境。
第三大挑战是人事调整挑战。战略执行核心是人，所以战略修编的落地必然会带来人事的调整，这对传统的工程企业冲击很大。有些企业人事调整弄得鸡飞狗跳，影响了正常业务的发展；有些企业人事调整非常缓慢，错过了战略发展的最佳窗口期。
二、工程企业需要什么样的人才团队
工程企业需要什么样的人才团队呢？大概需要四类人才。
第一类人才是帅才。能将将者，谓之帅才。贝尔宾博士认为一支结构合理的团队应该由九种角色组成，分别为：实干家、协调员、推进者、智多星、外交家、监督员、凝聚者、理想主义者、专家。笔者认为帅才承担的角色是理想主义者、凝聚者、外交家。他们是理想主义者、完美主义者，对理想追求持之以恒；擅长交际，有适应周围环境以及人的能力、能促进团队的合作；具备外交家性格特点，有广泛联系人的能力，不断探索新的事物，勇于迎接新的挑战，典型的代表人物就是马云。工程行业的帅才数量还不够多，很多企业家对工程行业的发展没有信心，事业心越来越低；特别是民营企业帅才群体的数量还比较少，能力的提升还有很长的一段路要走。
第二类人才是将才。能领兵者谓之将才。按照贝尔宾博士角色理论，笔者认为将才在团队中的角色是协调员、推进者、监督员。他们思维敏捷、开朗，有干劲，讲求实际，随时准备向传统、低效率挑战；善于明确团队目标和方向，推动团队达成一致意见，指挥团队作战，奖罚严明，典型的代表人物有吕布、关羽等人物。工程企业打游击战的小将较多，能打遭遇战的大将数量有限，特别是能开展综合性工程项目营销和履约的将才还有待进一步培养。
第三类人才是谋才。顾名思义，谋才善于出谋划策。按照贝尔宾博士角色理论，笔者认为谋才承担的角色是智多星。这类人有个性、思想深刻、不拘一格，才华横溢、富有想象力、智慧、知识面广；善于提建议，提出批评并有助于引出多种意见，对已经形成的行动方案提出新的看法。典型的代表人物有诸葛亮、张良等。工程企业职能部门智囊团的作用发挥不充分，多数工作是上传下达，事务性的工作居多。随着战略修编的推进，工程企业人才、财务、战略等领域的谋才还非常紧缺。
第四类人才是专才。顾名思义，专才是指拥有专业才干的人。按照贝尔宾博士角色理论，笔者认为专才的角色是实干家和专家。他们保守、顺从、务实可靠、勤奋；专注于自己的专业领域；他们善于执行，在实际步骤上考虑什么是行得通的，什么是行不通的。当然有些人认为专家不是专才的角色，而是谋才的角色。笔者不这样认为，笔者认为所谓专家是指通过专业知识解决问题的人，扎根在一线、扎根在市场，而不应该是夸夸其谈者。工程企业的专业人才专业不精通现象较多，对自己专业领域的知识一知半解；再则就是专业技能工人缺乏。
工程企业团队建设常常出现角色错配的现象。专才想着高层的事情，帅才干着将才和谋才的事情，将才干着专才的事情。华为的“三砍”方法值得工程企业借鉴。首先砍向高层，砍掉他们的手脚。手不能伸得太长。其次是砍向中层，砍掉他们的屁股。干部做到一定程度可能会产生本位主义，这时候就需要把他们的屁股给砍掉，不能只考虑本部门利益。再次是砍向基层，砍掉他们的脑袋，保留手脚，就是要多执行，把具体工作做好。
三、工程企业如何建设高效团队
高效团队需要从价值观、人才成长和有效激励三个方面来建设。
1.构建与战略修编相适应的价值观。
战略修编一定会牵涉到种种改革，有时明明改革的方面是对的，但就难以推行，这是因为企业现有的价值观与外部环境、战略调整不相适应。对于企业而言，经过内部开诚布公确定的团队目标、价值观与指导方针，要上升到文化层面，让公司领导班子、核心骨干、广大职工在理念上认同、在行为上朝一个方向使劲。根据价值导向制定团队目标，没有目标的团队是难以爆发出能量；不切合实际的目标只会让人望而却步，合适的富有挑战性的目标能激发团队的斗志，激发进取精神。
2.构建与核心能力相匹配的人才成长体系。
帅才也好、将才也好、谋才也好、专才也好，内心上都希望自己能够快速成长，在企业的平台上成就自己。因此，企业需要构建与企业核心能力相适应的人才体系，将员工个人梦想与企业发展愿景相衔接。首先是要设置好人才赛道。人人都有发展的机会。企业发展要提倡个个是人才的理念，激发员工内心动力。其次是明确人才晋升标准。俗话说得好，是骡子是马，拉出来遛遛。对于人才成长也是一样的道理，在实践比武中选拔人才，而不是在案头上选拔。将军起于行伍、宰相起于胥吏，就是这个道理。三是构建新型人才培养体系。传统的“师带徒”机制对今天工程企业的效用越来越弱，构建新型的培养体系迫在眉睫。华为在这方面的探索值得学习。华为构建了面向高层、中基层管理者和青年员工的培训体系。高层培训重在管理理念和管理方法的研讨，通过大量案例分析、沙盘演练等方式提升高层管理者系统化能力。中基层管理者的培养重点在专业技能和带领团队能力的提升，通过“20%的自我学习理论+80%的工作实践”方式，提升个人的学习力，并从业务实战上提升能力。对于进公司不久的青年工作者，推出青训计划，从角色转化、个人技能提升角度培训，耕植企业文化土壤。
3.构建与团队成员相一致的有效激励体系。
世界上没有完美的个人，只有完美的团队。每个人都有其弱点，作为管理者，要用人所长，容人所短。在工程企业实践过程中常常要求一个人是完美的，特别是帅才和将才，既要高度、又要深度、还要厚度，导致帅才和将才们特别委屈，个人才能无法充分发挥。当然，作为一名团队成员，要尊重差异、相互补位，就像一支优秀的足球队一样，明确自己的角色定位，并相互配合，才能打好一场比赛。如果人选对了，激励的工作就做对了一半。
对“对的人”还要采取“对的激励导向”和“对的激励方式”。什么是对的激励呢？人们常常说“价值大、贡献大、分配多”，但价值大、贡献大在具体环境中很难比较。笔者认为贡献大小评价应在具体的环境中评价。例如，当行业宏观形势好、发展环境稳定，战略研究的工作价值就显得不是特别重要；但环境不确定增加，企业战略研究与管理对企业发展价值就变大了。
最后，工程企业的转型升级终究是人才团队的转型升级，工程企业的战略调整终究是人才团队的调整，人才团队到位了，战略修编就有了落地的基础。
（作者单位：科思顿企业管理（上海）有限公司）
