精准激励就是对员工需求进行精确识别、精确满足、精准引导的激励方式，以激发员工最大的工作潜能和工作效能。而要实施精准激励，笔者认为要做好四件事情：激励对的事，激励对的人，采取对的激励方式，营造对的氛围。
第一个“对”：激励对的事情
精准激励首先要激励对的事情。对的事是由企业的战略确定的。具体而言，主要体现在两个方面，一个是要解决企业发展的瓶颈。当下企业发展最大的瓶颈是什么？你的激励有没有解决瓶颈？另一个就是促进目标实现。有些企业发展是目标导向的，那么就要寻找关键路径、关键措施，这些关键路径、关键措施最有利于目标实现。企业的激励能不能促进关键路径、关键措施的实施。如果要激励对的事情，就要建企业做激励体系时要有针对性。而实际很多建筑企业的激励体系太复杂、太庞大、太面面俱到，所以激励效果不好。海底捞激励方向就非常清晰明了，提升客户满意度，这就是对的事情。
湖北有一个建筑企业，产业规模约100亿元，企业发展停滞不前，新领导上任后，在激励上实施了三招，药到病除，随后企业实现了年化20%的健康增长。第一招是全面涨薪，第二招是结构化考核，第三招后备干部建设。通过全面涨薪恢复员工信心。这家企业过去成长较快，企业工作的重心在市场营销端，市场拓展非常不错，但回款不理想、现金流不好，有利润没现金流，于是拖欠员工工资，持续一两年了，员工抱怨很多，不满情绪很多。新领导上台的第一事情，就是借钱先把员工工资发了，并全面涨薪。该发的工资发了，而且涨薪了，所以员工对新领导特别期待，对企业发展也特别期待。通过结构化考核解决资金问题。没钱借钱把工资发了，那钱从哪里来呢？还得从项目上来。过去这家企业对商务、对回款的概念比较淡薄。项目部没有钱了，习惯从公司借钱，而不是从客户要钱，因此这家企业实施了结构化考核，考核项目部、分公司、分管领导的回款，千方百计加速工程结算、催收工程款。两年后，该公司的现金流有很大的改观。员工信心问题解决了，资金问题解决了，那接下来企业应该如何发展呢？正确路线确定以后，干部就是确定性因素，于是该企业又进行了第三步棋，搞干部队伍的建设。在分公司领导层面建立30名后备干部，在项目部层面建立80名后备项目经理。通过两年的干部队伍建设，干部及人才很多，企业很快发展起来。
第二个“对”：激励对的人
激励对的人意味着激励合适的人，而不是优秀的人。前几年各建筑央企提出了提高985/211员工占比的人力资源政策，有些企业甚至提出了在校招员工中985/211人员占比达到80%的目标，事后证明这条人力资源政策不太有效。这么多的985/211新人放到哪里能发挥他们的价值呢？总不能都放在研究所？他们是不是也要去项目一线、去市场一线呢？那建筑企业现场一线的岗位能让这么多985/211员工才干得以发挥吗？建筑企业一线的薪酬体系、培养体系能否支撑这些985/211员工需求。其实一般大学、大专院校的毕业生在施工企业更能发挥价值，建筑企业以经济刺激为主的激励措施，对这些员工更适用、更有效，就像海底捞的激励措施对从农村来城市打拼的员工才有效果。
激励对的人意味着激励要求上进的人。什么是上进的人，简单来说就是他的梦想超过了他的能力。这时候公司的激励无异于雪中送炭，帮助员工成功，激励效果非常明显。在选人用人上有个七分定律，如果某岗位能力要求是100分，那么这个岗位最佳的能力是70分，而不是100分。在这种匹配下，员工目前的能力还够不上岗位要求，需要冲一冲才能完成工作任务，因此员工认为这是个难得的机会、难得的舞台，倍加珍惜，加倍学习、加倍用功。对公司而言，通过这样的一种机制，能够加速员工成长，提升员工对公司忠诚度，促进企业快速发展。
激励对的人意味不要搞全员激励。很多企业在设计奖项时，只能增加不能减少，于是公司有了名目繁多的奖励措施；或者有时为了平衡矛盾，你部门设一个奖项，我部门也设置一个奖项，最后变成了人人有奖励。如果人人有奖励的话，那就不是激励而是福利，但福利是没有激励效果的。这是管理学家赫兹伯格提出来的。因为福利是一种保障机制，只能消除不满意，但不能给员工带来满意感。这就是很多员工常常觉得目前的工作不好也不坏，谈不上满意，也谈不上不满意，就那样。只有激励因素才能产生满意，这种满意是他内心非常渴望得到的。在精准激励上，激励措施不要变成福利政策。
第三个“对”：采取“对”的激励方式
对不同的人，应采取不同的激励方式；人在不同时期应采取的激励方式也应不相同。只有采取了针对性地激励措施，激励才能达到预期效果。企业可以从才能及价值观两个维度来划分员工，针对不同类别的员工，采取差异化的激励措施。
第一类员工叫做“人财”，财源滚滚的“财”。这类员工才能卓绝，其职业价值观与企业价值观一致，能直接给公司带来财务收益，同时与企业倡导的文化不冲突。这类人最大的职业诉求是需要一个展示自我、发展自我一个平台，因此对这类员工或者处在这个阶段员工最好的激励措施是授权，授权给他，给他信任，给他支持，让他放心大胆、放开手脚去干。
第二类员工叫做“人材”，材料的材，这种员工潜质不错，是可塑之人。企业绝大多数的员工都是这种员工，他的价值观与企业价值观不冲突，非常渴望成长，但是个人能力不太突出。这类员工最希望公司有一套完善的员工成长体系或者能遇到一个好领导，带带他，让自己快速成长。这类员工最好的激励措施是培养他并给机会锻炼。
第三类员工被称作“人才”，怀才不遇的“才”。这类员工拥有才华，但自视清高，常常感觉自己生不逢时，或者没有遇到明主。所以这类员工的工作表现不太稳定，有时候能把事情做好，但有时候工作完成不太理想。这种人最有效的激励是引导，需要个人魅力非常强的领导来引导、影响他。这类员工最让公司头疼，最难激励，放弃这样的员工公司又觉得可惜。
第四类员工叫做“人裁”，裁剪的“裁”。这类员工能力不满足公司要求，价值观与公司倡导的价值观不太匹配，这种人最优的管理措施就是劝其离开，让其另择高枝。
京东在员工管理与激励上也应类似上述的策略。京东把人员分成“金子”“钢”“铁”“废铁”“铁锈”等五类。 京东最不喜欢的员工是“铁锈”，这类员工看不惯公司很多做法，自己的想法又不切实际，喜欢夸夸其谈，腐蚀性极强，京东对这类员工是零容忍，坚决开除这类员工。“废铁”类的员工京东也不喜欢，这些人能力不行，工作态度也不积极。京东认为大部分员工都是“铁”或“钢”，他们能力尚可，价值观与企业价值观60%吻合，这类员工是京东重要培养对象。而“金子”类的员工是可遇不可求，他们有才能而且价值观与企业高速吻合，一旦发现，一定要重用。
第四个“对”：营造“对”的氛围
企业氛围是企业经营的软环境，是员工共同的心理契约。面对相同的场景，同一种激励措施在A单位有效，但B在单位无效，或者激励效果不及A单位，这是因为A单位员工与A单位员工心理契约不一样。所以为了激励措施能发挥最佳效果，企业应积极培养、构建与激励措施相适应的心理契约
例如，在常态化的竞聘上岗措施上，某A企业长年的坚持，员工心里早已认可这种措施，所以竞聘上岗开展比较顺利，实施效果较好。A企业的干部通过竞聘上岗，任期三年。竞聘上岗主要在7个区域公司、17个工程公司以及总部的中层干部三个层面开展。A企业竞聘上岗的策略是“低保障强激励，竞聘上岗常态化”。 低保障强激励是竞聘上岗常态化的前提。这种机制传递给候选人的潜台词——做得好就能得到高薪，做得不好就得走人。A企业的员工接受这种理念没有障碍，因为以前的干部就是这样上去的，也是这样离开的，自己也需要通过这种方式上岗、续岗或者离岗。竞聘上岗常态化是低保障强激励措施落地的重要方式。因为通过竞聘上岗常态化能将不认可这种理念的干部、不能在这种机制下做出成绩的干部请出来，从而保障了干部队伍的纯粹性。
（作者单位：科思顿企业管理（上海）有限公司）
