在业内普遍恼火“钱难赚，本难保”的情况下，这家公司先后八次进入中国铁建工程公司效益20强——

“今年5月份上场，8月22日全线接触网送电，9月1日列车上线试运行，目前试运行一个多月，一切正常。”10月7日，中国铁建电气化局集团南方公司合肥市轨道交通2号线东延线强弱电施工及设备材料供货集成项目（以下简称“合肥地铁2延线项目”）负责人杨彦，回顾他们在合肥地铁2延线项目创造了我国地铁强弱电施工最快速度时，说：“我们快速优质地完成合肥地铁2延线建设任务，得益于狠抓‘123456’管控体系的落实。”

杨彦所说的“123456”管控体系，是该公司针对近年来建筑市场项目招标模式变化和物资材料价格不断上涨等实际，以铁路、城市轨道交通“四电”施工为主业的铁路专业化工程公司，面临一系列风险的情况下，如何落实国资委“对标世界一流企业价值创造行动”部署，所建立的“123456”全要素经济管控体系。通过建立全过程、全流程、全域化、全要素经营风险管控体系（以下简称“四全管控”），对每个环节和分项工程实行契约化、清单化交接，促使项目部在干好项目工程中见品牌、见效益、见市场。

所谓“1”指的是以合同管理为中心；“2”是指管理好“量”和“价”；“3”是指抓好投标策划、项目上场策划和人为风险之外的管控策划；“4”包括的是生产计划会、物资核销会、成本分析会、资金分配会；“5”是指施工必须的人、机、料、法、环等五要素；“6”则是抓好预测、计划、控制、核算、分析和考核等全过程闭环管理。

围绕“123456”管控体系的落实，该公司专门成立了以总经理熊秋龙为组长，由发展规划部、经济管理部、工程管理部等十个部门组成的督导小组，协助项目抓好前期策划、施工过程交底，施工过程中的经济运行督导等，确保各项目合同管理合规、资金使用合理、物资供货可靠、安全风险可控、施工安排有序、质量保障有效，开源节流科学，降本增效有效。

在日常落实过程中，他们紧紧抓住现场交底、动态管控、考核三大关键环节不放松，通过场景化交底，举一反三式解剖，现身说法式启发，帮助项目管理团队透彻理解和把握四全管控中第3大体系涉及的重难点。围绕重难点，强化“生产调度会、物资核销会、经济运行分析会、资金平衡会”督导机制落实，做到精准分析，科学决策，严格执行，及时纠偏。该捡的菜，一棵不落地及时放在菜篮里，该堵的渗血口子，及时采取措施止血防止渗漏。

合肥地铁2延线项目涉及供电系统、专用通信系统、综合监控系统、信号系统、自动售检票系统以及机电设备和装修材料采购等多个专业，施工任务繁杂，各专业交叉作业多，技术标准要求高，他们严格按照“123456”管控体系抓落实，在3个月内按期完成了全线593台变电所设备安装及调试、152公里高压电缆的运输及敷设，确保9月1日正式进入空载试运行，创造了我国地铁强弱电施工最快速度。

“物资消耗和车辆设备使用，占项目工程成本的大头。这两个方面管控不住，对标一流企业，全面推进价值创造行动就是一句空话。”该公司党委书记、执行董事胡泽新介绍。

对此，该公司专门设计了“作业票制度”，将其纳入“123456”管控体系。物料消耗和机械车辆派遣使用，一律围着“作业票”转。哪个专业哪个分项工程哪天需要做什么事，要达到什么标准，用什么材料，需要多少材料，需要什么样的机械车辆配合作业等，作业票上都写得一清二楚。不管是谁，多一颗钉子也领不出来，机械车辆多跑一公里路程，大家都一清二楚。通过“作业票”，就轻而易举地“治服了”这两个老大难问题。“正是因为在日常工作中，我们养成了不放过任何一个经营管理风险源的习惯，才先后8次跻身了中国铁建工程公司效益20强的行列。”胡泽新说。

（通讯员 游启涛 郑传海）