作者：Aileen Cho

里兹万·贝格在纽约与新泽西港口事务管理局（以下简称港务局）工作了35年，却从未感到无聊。

为纽瓦克国际机场发展项目和交通工程提供短期咨询服务后，贝格于1990年加入港务局，现任首席工程师。他说：“我非常感激港务局给我这个机会参与解决该地区乃至全世界最复杂、最具挑战性的交通问题。除了着手更具挑战性的工作，我从来不在别的事情上浪费时间。”

挑战性的工作从来不会少。1973年，纽瓦克机场A、B航站楼投入使用。现在纽瓦克机场迎来了另一项重大发展计划。去年港务局启用了全新的A航站楼（价值27亿美元）。今年10月，又发布愿景计划，其中包括全新的B航站楼和新建空中列车。

在当前为期十年的约350亿美元的基本建设计划中，包括一个100亿美元的新公共汽车总站和正在进行的20亿美元的乔治华盛顿大桥修复工程，而耗资190亿美元改造的约翰·肯尼迪国际机场，公私合营模式为该工程建设提供动力。港务局最近的重大项目之一，80亿美元改造的拉瓜迪亚机场项目，为工程建设设定了更高的标杆。

“过去几年是港务局103年历史上最繁忙的建设和重建阶段，而这才刚刚开始，”该局执行董事里克·科顿说，“如果说我们学到了什么，那就是世界级的成果始于世界级的工程部门。”

该局辉煌的战绩包括主持“9·11”事件后的重建项目，一揽子工程涵盖五个机场、两个隧道、四座桥梁、两个公共汽车总站、四个海运码头、一个长达14英里（22.53公里）的道路运输系统和世界贸易中心园区。港务局作为一个公共部门拥有非常高的自主权，而它肩负两个州的责任使其成为一个独特的实体，为工程师提供各种项目的机会，同时该局努力与所服务的社区和行业合作。

“许多人没有意识到，工程师、建筑师、项目经理和施工经理不仅负责设计和建造世界一流的设施，他们还负责持有、运营和维护这些全天候的设施，”AECOM美东地区首席战略和创新官的丹尼斯·伯杰说。

大约四年前，贝格开始了跨六个部门的协同转型。“我们与所有员工坐下来谈，问他们什么可行，什么不可行。”他说，“我们征求了行业和地区合作伙伴的意见。我们需要数字化转型，更加关注创新。我们也开始挑战自己，寻找可替代项目交付方式。”

工程部门还积极通过一个合伙人计划来吸引新的人才,“我们招聘应届大学毕业生，并让他们在六个部门之间轮岗。”贝格说，“我们还允许现有员工在部门之间流动。你可以从事设计工作，然后去施工或项目交付或资产管理。如果你对其中某一个工作充满热情，你就可以去做。”

港务局副总工程师阿曼达·罗杰斯补充道：“我们一直是一个持续改进的机构，一个负有财政责任的政府机构。我们总是希望作为一个私人实体来运作。目前领导层确实要求所有员工审视自身，问自己‘我们如何才能做得更好？’”

莉莲·博罗内于1970年加入港务局，并作为助理执行主任退休，她见证了港务局发展壮大的历史。“工程部门总是很强势，但与一线员工的关系也很紧张，因为他们觉得自己应该拥有最终决策权。”她回忆道，“在1970年代，（原执行董事）彼得·戈德马克着手研究港务局是如何组织工作的。到1980年代中期，他得出结论，我们需要进行重组，以更好地交付资本项目。”

她补充道，从那以后，每一任首席工程师都“在其任期内引入了新的技术或战略”，比如更好地在部门间合作、项目管理方法和多样性。

2009年退休前一直担任港务局副总工程师、现为费雷拉建筑公司高管的托马斯·格罗克表示，这些变化非常显著。“与许多组织机构类似，港务局也大大增加了对基于计算机的通信的依赖，这种依赖因疫情而加速。”他说，“从承包商的角度来看，这是一件大事。港务局现在更有效地管理和控制合同、变更单和付款。几年前，有大量的时间浪费在许多重要文件的授权签字上。现在周转时间缩短到一天。”

AECOM旗下的铁狮门建设公司纽约地区的首席运营官埃里克·里德说：“这个例子反映了港务局的领导风格，一种强烈的紧迫感。”里德与港务局的合作包括世界贸易中心重建和新“路径”火车站，目前耗资90亿美元的新建肯尼迪国际机场一号航站楼，以及规划中的新公共汽车总站的施工管理监督。“港务局对我们很严格。这是一个很挑剔的客户，因为这是以‘改变人生’的项目服务公众。”他说，“这迫使我们每天都做到最好，甚至更好。” （未完待续）