常常有人说：“民营企业又不是政党，还讲什么政治？搞企业就是搞企业，干嘛扯上政治？”但笔者始终认为，作为一个管理者，无论其职务高低，都要力争做到“政治成熟”，不仅对于一个企业管理者，乃至对于每一个组织成员，这都是不可或缺的高级素养。

政治的本义是什么？笔者以为，政治实际上是组织之间、组织与个体之间的利益平衡和人际关系的相处之道。只要有两个人以上的组织存在，只要这个组织里存在着利益和关系，就必然存在政治。

既然政治客观存在，那么什么是“政治成熟”？“政治成熟”就是指一个主体，能够成熟地去处理这些利益与关系。它体现在两个层面：组织自身的“政治成熟”，和组织中个体的“政治成熟”。

组织自身的“政治成熟”，简单地讲就是指组织能够正确地处理好对内、对外两个方向的关系。组织中个体的“政治成熟”，简单地说是指个体能够正确地处理好与自己所在组织的关系和利益，同时也能处理好与组织内部所有成员的关系和利益。对于个体的“政治成熟”，笔者把它凝练成了六句话，即“三要三不要”：该说的话一定要说，不该说的话一定不能说；该做的事一定要做，不该做的事一定不能做；该去的地方一定要去，不该去的地方一定不能去。这六句话，涵盖了一个组织成员最核心的三个行为维度——言（说什么）、行（做什么）、往（去哪里）。一个人在这三个维度上，都能拿捏得恰到好处，他就是一个“政治成熟”的人。

如何让“政治成熟”真正落地？笔者以为，可以循着这样六条路径来推进。

第一，锚定唯一标准，把它焊死在公司利益上。必须旗帜鲜明地告诉每一个人：判断“该与不该”的唯一标准，是“是否有利于公司”，而绝不是“领导高兴不高兴”“关系好不好”。这一步至关重要。它能从根本上防止“政治成熟”被扭曲成“搞关系、拍马屁、玩权术”。要让大家真正明白：真正的政治成熟，是“简单坦诚”的高级形态，而不是它的反面。

第二，讲故事、给案例，用真实的对与错来定义标准。抽象的“该与不该”很难把握，但具体的案例，一讲就懂。需要讲正面的案例，也需要讲反面的案例，用一个个真实、鲜活的组织内部案例，去填充“该与不该”这个抽象的框架，让每一个人都能对号入座、心领神会。

第三，靠“考核”与“不默许”来塑造。在考核与提拔上：要让那些“政治成熟”的人，那些顾全大局、以公司利益为重、能处理好内外关系的人得到重用和奖励；让那些“政治成熟”的人，那些搞小圈子、上交矛盾、拉帮结派、只顾个人得失的人付出代价。在默许与不默许上：对那些“政治成熟”的言行——背后议论、破坏团结、本位主义，绝不默许，及时纠正。每一次“不纵容”，都是在为“政治成熟”这条准则划出一条清晰的边界。

第四，组织的“政治成熟”，要从一把手做起。“政治成熟”分组织和个体两个层面，而一个组织的“政治成熟”，本质上，是由一把手和高管层来示范和定义的。企业领导是如何处理与政府、与竞争者、与合作方的关系的（这是对外的“政治成熟”）；又是如何公平地平衡内部各方利益、以公司利益而非个人好恶来做决策的（这是对内的“政治成熟”）。这些身教，就是全体成员学习“政治成熟”最生动、最有力的教材。上梁正了，下梁才会跟着正；一把“政治成熟”熟了，整个组织的“政治成熟”才有可能。

笔者以为，当一个组织里，“政治成熟”的人越来越多的时候，这个组织就会呈现出一种良好的状态——它既有战斗力，又有凝聚力；既不内耗扯皮，又能上下齐心。大家都把心思用在“如何有利于公司”上，而不是用在“如何经营关系、如何明哲保身”上；大家都敢说该说的真话、敢做该做的实事，同时又都懂得顾全大局、平衡利益。这样的组织，何愁不兴？