企业简介

上海建工一建集团（以下简称“一建集团”）成立于1953年，是上海建工集团股份有限公司旗下的全资子公司。一建集团是一家具有房屋建筑施工总承包特级资质和建筑行业（建筑工程）甲级设计资质的大型建筑企业集团，注册资金6亿元人民币，从业人员4500余人，其中拥有包括博士、硕士、教授级高级工程师、高级工程师、高级经济师等在内的各类专业经济技术人员2000余人，拥有包括一、二级建造师、造价工程师、质量工程师、安全工程师、建筑师、城市规划师、结构工程师等在内的执业资格人员600余人，拥有全国优秀项目经理和上海市优秀项目经理100余人。

一建集团坚持“和谐为本、追求卓越”的核心理念和“上海一建，勇攀第一”的核心价值观，始终不渝地贯彻“一建工程、一流质量”的方针，屡创中国城市建筑新高度，承建了上海中心大厦、上海东方明珠广播电视塔、上海金茂大厦、上海环球金融中心、上海北外滩白玉兰广场、广州新电视塔、苏州东方之门、苏州绿地中心、昆明恒隆广场等一大批重大知名工程，成为国内建筑施工行业承建超高层建筑最多的企业，引领中国建筑高度。一建集团凭借上海世茂国际广场、上海恒隆广场、上海浦东国际机场、杨浦大桥、东海大桥、卢浦大桥等几十项工程斩获国家金奖、国家银奖、鲁班奖、詹天佑奖、市政金奖、新中国成立六十周年百年经典暨精品工程和上海市白玉兰奖等，成为上海市建筑施工企业中获工程奖级别高、种类众多的企业。

一建集团以良好的业绩，获得社会各界的高度认可，先后荣获“全国文明单位”“全国劳动五一奖状”“创建鲁班奖工程突出贡献单位”“全国企业管理优秀奖（金马奖）”“中国企业管理杰出贡献奖”“全国优秀施工企业”“全国用户满意企业”“上海市文明单位”“上海市五一劳动奖状”“上海市高新技术企业”“上海市重点工程实事立功竞赛金杯公司”“上海市质量金奖企业”“上海市质量管理奖”“上海市守合同、重信用百家优秀企业”等荣誉称号，并被上海市人民政府授予重点实事工程“建设先锋”称号。

创优业绩（截至2018年）

上海建工一建集团成立66年以来，共创建国家优质工程鲁班奖30项，包括：上海北外滩白玉兰广场办公塔楼、中山医院门急诊医疗综合楼、瑞金医院门急诊医技楼改扩建、太平金融大厦等项目；创建国家优质工程奖(银奖)16项，包括：中国人寿数据中心、宁波环球航运广场、苏州月亮湾B—05地块等项目；创建上海市优质工程“白玉兰”奖223项。

创优管理措施

近年来，在上海城市建设乃至实施“全国化”战略中，上海建工一建集团紧紧抓住承接重点工程多、知名项目多、标志性建筑多的契机，坚持把提高工程质量、创建优质工程作为实施品牌战略的重中之重，始终秉承“今天的质量就是明天的市场”“现场也是市场”的理念，大力推进科技创新和管理创新，全面实施品牌战略。

(1) 明确目标 落实责任 创优工程实现“全覆盖”

为增强企业在上海乃至全国建筑市场的核心竞争力和品牌影响力，上海建工一建集团始终注重抓好质量目标的实施与落实，创优工程做到“全覆盖”。首先，对照质量目标值切实有效地贯彻落实，制定年度质量创奖目标。集团每年根据年度党政工作要点，明确重点项目、重要战略客户、重点住宅工程作为当年的市级创优目标。同时要求各类创奖工程必须在相关的合同中加以明确，所有创奖工程必须有项目经理、分包负责人的创优质量承诺书，注明相应的奖罚细则，并将这些创优目标纳入各工程公司的年度经济与管理责任状；其次，重视质量策划，强化事先控制。集团针对每个创优项目实现的前期质量策划都有明确的要求，都有明确的职责和实施计划，市级及以上创优项目在项目开工前必须认真编制具有针对性的创优策划书，并报集团施工生产部质量科备案，使创优工作横向到边、纵向到底，为创优工程全覆盖目标的顺利实施提供了可靠的组织保证；再次，提高建筑从业人员素质，建立健全建筑市场诚信体系。集团质量部门分别为市级创优项目、项目经理、分包负责人建立专门质量诚信台账，以此作为奖罚依据，并推行集团内部项目经理、分包负责人不良记录约谈机制，凡经三次约谈的项目经理和分包负责人分别给予免职和停止集团内部一年招投标资质的额外处罚。

(2)样板开路 严格管理 质量管控实现“全方位”

在工程项目管理中，上海建工一建集团先后建立了“样板件”引路、示范开路、质量会诊、中途讲评、旁站式管理等八项制度，通过八项制度及时解决了质量管理中的“真空”，消除了老生常谈的质量通病，保证工程质量始终处于受控状态。

一是抓好各项制度的落实。集团狠抓各类质量制度的落实和实施，狠抓质量程序管理。除现场实物质量的监管和管控外，重点检查工程公司、项目部质量管理制度的落实和执行情况，并以《质量简报》形式在集团内部给予发布，以此作为季度考评依据。

二是抓好质量过程监管。集团明确市级以上创优工程必须严格执行各分部分项工程的样板段施工，主体结构必须实行现场实体样板，样板施工必须编制相应的样板实施方案，方案要事先交底、过程检查、实体讲评，达到标准方可大面积施工，并作为集团质量科重点监管内容之一。

三是大力推广主体结构首层、屋面层模板系统的检查，重点突出工程施工质量的整改落实、工序交接和程序管理，并将此纳入质量诚信档案作为对项目经理、分包负责人重点考核内容之一。集团质量部门定期组织内部质量督查组对项目进行突击督查，重点检查现场施工质量、内业资料、质量行为等。

四是抓好队伍整体素质。抓好工程质量需要一支自身素质高、工作责任心强、能吃苦耐劳的质量管理队伍。为此，集团不断强化项目质量工程师个人能力的培养，通过对项目的检查、点评以及专业培训来实现。通过技能培训、问题整改、分包队伍的优胜劣汰措施抓好队伍建设。工程公司相继建立了工作能力、工作业绩考核台账，以此提高质量管理人员的整体素质。

(3)客户至上 提升价值 创优工程实现“双赢”

随着市场竞争的日趋激烈，建筑企业对顾客关系的重视程度越来越高，上海建工一建集团通过实施“客户关系管理”，拉近了企业与顾客之间的距离，加深企业对顾客需求的把握和了解，使企业为顾客提供的产品和服务更有针对性，满足顾客的个性化需求，提升企业对顾客的价值，提高顾客对企业的忠诚度，从而实现缩短工期、提高质量、拓展市场的“双赢”结果。

这几年，诸如深化设计到现场、绿色环保进病区、施工方案优化、持续与顾客沟通等等，质量预防、持续改进、精益求精等都成为建筑企业的核心任务。集团承建的黄浦江保利滨江、北外滩白玉兰广场、苏州财富国际广场等项目，工程系统多、设计修改频繁，为了做到精益求精，一丝不苟，公司派遣深化设计人员到施工现场，加强与业主的联系和沟通，使业主的要求在“第一时间”内得到满足。

在实现“全国化”战略中，在全面冲刺“十三五”奋战中，上海建工一建集团以勇攀第一的豪气，锐意进取的志气，蓬勃向上的朝气，只争朝夕，斗志昂扬，乘风破浪，向着更高的目标攀登。

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