编者按：根据调查数据显示，过去10年，勘察设计行业的队伍不断扩大，从业人员从2011年的172万增长到2020年的440万，平均每年人员增长达到30万。在传统的勘察设计企业中，学历在本科及以上的超过70%，部分企业甚至超过95%。过去，设计企业在人力资源市场上是“香饽饽”，然而最近几十年，由于行业门槛不高、人才快速涌入，导致企业一方面人才过剩、发展缓慢，一方面求贤若渴，亟需高精尖人才扭转企业发展不振颓势。设计企业的人力资源管理成为了当下必须重新审视的问题……

设计企业生存现状已从传统的“鱼塘称霸”的舒适全面走向“神仙打架”时代，知识密集型的设计企业在人才端的供需矛盾也日益凸显。设计企业的人才建设问题是一项系统工程，应该重点关注到不同类别、不同层次的人才需求并构建适应性的“选育用留”策略。

人才内卷与企业缺人

进入到“打工人”的话语体系，就会发现“卷起来”“卷不动了”诸如此类的词随处可见。与每年毕业生进入就业市场后抱怨“太卷了”、为了一个岗位而全面乃至过度竞争的状态相反，社会企业普遍反映“缺人”，人力资源仍然是大多数企业生存和发展的关键性资源。尤其是以知识密集型、人才密集型为突出特点的设计企业，其面临的人才缺口问题已经成为共识。

人才“内卷”和企业缺人是一个并不矛盾的命题，结构问题已经取代就业总量问题成为当前我国就业的主要矛盾。就建筑业而言，建筑业人力资源表现为两端的结构性短缺：一是底层的建筑劳务缺口大，工地缺人；二是“高精尖”的技术和管理人才短缺，设计企业的“缺人”主要就表现为这一类型。

设计企业到底缺哪些人？

要看设计企业具体缺什么样的人，需要从每个设计企业的具体业务发展需求和管理实际来研判。当前行业内稍微走在前端一点的设计企业基本都能意识到，要真正实现为企业发展服务，传统的事务型人力资源管理就必须向战略型人力资源管理转变，而结合发展需求对企业内部进行人才盘点往往是第一步，接下来便是结合战略性的人才需求，明确人才缺口并构建相匹配的人才发展策略。

以工作性质划分，设计企业人才一般来说可以分为技术（生产）条线、管理条线和经营条线；以层次可划分为基础类员工、核心骨干、青年人才和高端人才。从攀成德服务的业内设计企业情况来看，一般缺乏三类人才：

一是生产领域。很多企业缺少在本行业有话语权的领军人物、大师，同时部分设计企业在试图业务转型时发现缺少相关人才配置，尤其是当设计企业转型做总包、全咨业务时，项目管理人才短缺更为明显。

二是经营条线。“设计院站着挣钱的日子已经过去了”，在行业竞争白热化的今天，设计企业的营销意识、营销体系、营销团队和营销策略都需要进行适应性调整。营销虽然有赖于企业的品牌和服务实力，但营销人才的作用在其中也十分突出，尤其是部分由事业单位改制而来的设计院，惯常不重视营销，等到想要重视、想要在市场有所突破的时候，往往最初起突出作用的都是企业中极少数个人的营销推广。

三是管理条线。在传统体制机制比较固定的情况下，设计企业之间的管理差异性不大，对人的要求振幅较小。而在进入全面竞争、“管理红利”时代后，有时候补充高水平管理人才、提升管理人才水平甚至可以成为企业的差异化竞争优势。因为管理人才往往决定了企业的战略方向、业务方向、变革进程乃至企业文化，跟管理要效益意味着跟管理人才要水平。

可以说，设计企业人才建设所面临的环境已经如同其业务环境一样——从“鱼塘争霸”到“神仙打架”，这代表着舒适圈的消失，企业进入一种全面的精细化的互博。我们甚至可以用“警惕”这个词——设计企业要警惕自己从知识密集型企业滑向劳动密集型企业，就此陷入人力内卷和压价服务的恶性循环，必须持续性地培养核心竞争力，而设计企业的核心竞争力之一，依靠的就是“人”以及人所代表的专业性。

人才问题的常规解法

不论是面对社会企业战略型人力资源管理还是勘察设计企业全面的人力资源管理转型，教科书式的答法就是人才的“选育用留”，具体策略应结合企业人力资源现状和管理现状来制定。

“选”。企业选人不仅仅是招聘和引进那么简单，在选人之前有大量的工作需要完成：首先就是要进行内部人才盘点和需求分析，明确缺口才能知道要找哪些人、标准是什么，结合未来几年的规模目标，具体需要多少人要有一定测算并写入到人力资源计划中；在选人过程中，重视招聘质量管理和过程管理，形成明确规范；同时要注重正式和非正式资源的利用，尤其是在高精尖人才的引进上，往往还涉及到一些猎头和非正式人脉的利用。

“育”。对企业人才的培育也是一项差异化、精细化的工程，企业培育得好是提升效率，培育得不好则是浪费资源、浪费精力，耽误员工本身的工作。一般而言，设计企业需要预先性地对岗位序列与具体岗位基础进行梳理，明确不同类别、不同层面员工的培训需求，不能图省事搞“一刀切”。同时，要保障培训效果，在对培训体系进行设计时必须将培训结果与员工实际利益挂钩，形成考核闭环。

“用”。用对人，既是节约企业资源和精力，也是对人才的最大尊重。“知人善任，方可人尽其才”，企业用人是用人的能力、人的长处，将合适的人放在合适的岗位上发挥最大作用。这一套同样有赖于人才盘点、岗位管理体系和持续性的跟踪评价、考核。同时在国有企业推进三项制度改革背景下，加快推进员工能上能下的用人机制建设，也是企业用人释放活力和效率的重要方式。

“留”。企业要减少员工流失，首先要认识到人才流失其实是不可避免的，只能尽力控制在一个可接受的范围，不能为了留人而踩到企业人才资源管理的规范、原则乃至底线。要留住人，主要就是提高员工的满意度——从员工个人方面，可以从薪酬福利、职业发展、职业体验、自我经营等方面做出保障；同样重要的还有对人才的尊重，包括尊重人才工作习惯、尊重付出和成果、尊重差异和个性。

适才前文提出了解决人才问题的教科书解法，针对设计企业中的部分真正高精尖人才，重点关注的还应是“选”和“留”的问题。

知识经济时代可能用二十年完成了此前两百年都做不到的发展，而一个高精尖人才可能解决一个企业上百人都解决不了的技术问题。高精尖人才是一个极度寡头的世界，不存在人多力量大、也不存在堆积时间和人力来解决关键问题，这也使得企业面向高精尖人才“双向选择”更为凸显，甚至是人才对企业的单项选择权。

那么企业如何争取高精尖人才？是否就意味着无底线的满足将人留住呢？也不尽然。好的待遇固然可以留人，但是行业内可能永远都有更好的待遇。对高精尖人才的“用育留”是要真正实现人与企业互相成就的关系——企业是否能够提供一个平台，让人的才华能够得到最大程度的发挥；人的事业是否也是企业的事业乃至全社会的事业；尤其是设计企业中很多国有企业肩负着服务和实现国家战略的重担，企业和人能否在这个层面达成一致目标。