在工程总承包项目中，一个经典的争议场景时常上演：承包人通过自身的技术优势和经验进行设计优化，在完全满足甚至超越合同要求性能的前提下，减少了原招标工程量清单中的某些项目或采用了更经济的方案，从而节省了成本。然而，在项目结算时，发包人却提出要“据实核减”，要求扣除这部分因优化而节省的费用，并拒绝执行原定的固定总价。
这不仅让承包人感到困惑和委屈，更触及了EPC项目模式的核心原则。那么，这笔“帮发包人省下的钱”，结算时到底该不该被扣掉？
对此，笔者的答案是：在合同没有明确约定“价值工程”或“节省分享”条款的前提下，不应该被扣除。 这背后，是EPC固定总价合同的商业逻辑、风险分配原则以及对承包人核心价值的尊重。
一、理解EPC固定总价合同的本质：“总价包干”而非“实报实销”
首先，需要明确EPC固定总价合同的根本性质。它与传统的“按图施工、按量计价”的模式有着本质区别。
发包人买的是“结果”，而非“过程”。在EPC模式下，发包人购买的是一个满足特定功能、性能和质量标准的“最终产品”，而不是一个由特定材料和设备堆砌而成的“集合体”。合同价格是为这个最终产品的整体功能和性能负责。只要承包人交付的工程满足了合同约定的所有要求（如发电量、处理能力、能耗指标等），那么承包人如何实现这一结果，采用何种更高效、更经济的技术路径，是其自身的专业能力体现。
固定总价意味着“风险与收益的对等”。发包人选择固定总价，最大的优势是获得了造价的确定性，将未来材料价格上涨、施工难度增加、资源组织成本上升等大部分超支风险转移给了承包人。作为风险的承担者，承包人自然也应享有通过自身管理和技术创新所带来的“收益”——即成本节约。如果规定“超支自负，结余归公”，那么没有任何承包人有动力去承担风险，EPC模式的风险分配机制便会彻底失效。
二、设计优化：是承包人的核心价值，而非“偷工减料”
将设计优化带来的成本降低等同于“偷工减料”，是对EPC模式最大的误解。发包人选择EPC承包商，不仅仅是选择一个施工队，更是选择一个集设计、采购、施工、项目管理于一体的专业技术伙伴。承包人的核心价值恰恰在于利用其丰富的经验和技术整合能力，对初始方案进行优化，以达到更优的技术经济指标。
优化的前提是“满足并超越要求”。任何负责任的承包人进行设计优化，其首要前提都是“不降低标准、完全满足合同约定的功能与性能”。例如，通过优化管线路由，减少了管道长度和支架数量，但输送效率和安全性不打折扣；通过采用新工艺，减少了某台非关键设备，但整个系统的处理能力和稳定性得到保证。这种优化是技术进步和价值创造，理应受到鼓励。
招标清单在EPC总价合同中的作用是“定范围”而非“定方法”。招标阶段的工程量清单，其主要作用是让投标方了解项目的规模、范围和基本要求，从而能够报出一个合理的固定总价。它是一份“参考菜单”，而不是一份必须逐项严格执行的“点菜单”。一旦合同签订，双方的权利义务就锁定在最终的功能和性能目标上，而非清单上的每一个具体项目。只要最终“菜品”（即项目成果）符合要求，厨师（即承包人）在后厨如何配菜、颠勺，是其专业范畴。
三、固定总价与价值工程：谁的风险，谁的收益
固定总价合同的结算原则非常清晰：没有变更，就没有调价。在没有发生发包人指令的工程变更、合同约定可以调价的其他条件（如法律变化、重大不可抗力）等情况下，固定总价就是最终的结算价格。承包人通过自身努力实现的成本节约，不属于发包人可以调减合同价款的法定或约定情形。发包人单方面要求“据实核减”，实质上是试图将固定总价合同变相解释为成本加酬金合同，这违背了双方订立合同的初衷。
在一些成熟的合同范本（如FIDIC）或项目中，会专门设立“价值工程”条款。该条款明确规定：若承包人提出优化建议并为项目带来净收益，则节省的费用由发包人与承包人按约定比例分享。这一条款的存在，恰恰反证了如果没有此项专门约定，则优化所带来的收益默认归属于提出并实施优化的一方即承包人。
四、结论与建议：回归契约精神，实现合作共赢
综上所述，在EPC固定总价项目中，承包人通过设计优化节省的费用，在法理和情理上都应归属承包人。这是对其承担风险、发挥专业价值的直接回报。发包人要求据实核减，既不符合固定总价合同的商业逻辑，也打击了承包人创新的积极性，最终可能导致项目模式倒退回“按部就班、无人担责”的传统模式，对行业发展并无益处。
当然，作为承包人，也应做好过程沟通，赢得发包人的信任：
1.主动沟通，保持透明：在进行重大设计优化时，主动与发包人和监理方沟通，详细阐述优化方案的优点，证明其在功能、性能、安全、质量上完全满足甚至优于原设计，消除发包人对于“偷工减料”的顾虑。
2.明确成果，数据说话：提交详实的技术文件和性能数据，证明优化后的成果完全符合合同约定的各项验收标准、运维指标。
3.着眼未来，建议引入激励条款：在未来的项目谈判中，可以主动向发包人介绍并建议引入“价值工程”或“节省分享”条款，将成本节约的分享机制明确化、阳光化，从“事后争议”变为“事前激励”，建立更加稳固的合作伙伴关系。
最终，一个成功的EPC项目，依赖于双方对合同精神的共同遵守和对彼此专业价值的相互尊重。只有这样，才能真正实现风险共担、利益共享，共同推动项目圆满成功。
（作者单位：泰和泰律师事务所）
